導(dǎo)讀 有些人喜歡提建議，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)沒有聽取建議的時(shí)候，還有一種不被賞識的失落感。其實(shí)，提建議本身也是一種能力，有些人完全不了解情況，一坐下來就各種建議不停，但建議完全沒有指導(dǎo)性，領(lǐng)導(dǎo)自然不會欣賞這樣的人。要給出有質(zhì)量的建議，需要充分理解組織的現(xiàn)狀和努力，并真正融入組織其中，并承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任。同時(shí)，你還需要選擇合適的場合和機(jī)會提出自己的建議。希望本文對你有啟發(fā)。

圖片 文章字?jǐn)?shù)3506字 閱讀約需9分鐘 我們不能將自己的希望都寄托在遇到一位好領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)氣上，而是要打磨好自己提建議的能力，這樣無論遇到怎樣的領(lǐng)導(dǎo)都能從容相處。

提建議前需要注意什么？怎樣提建議，才能讓老板更容易接受？

提建議前 你需要面對的3個(gè)事實(shí) 一位剛跳槽成功的朋友發(fā)了個(gè)圈，引用了一段孟浩然的詩句：“黃金燃桂盡，壯志逐年衰。日夕涼風(fēng)至，聞蟬但益悲。”似乎看起來有些不得志。

問其狀況，才知道他到了新公司后很積極地根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)提出幾個(gè)建議，但都沒有受到上級的重視，表面上聽取了建議，卻沒有任何采納的行為，他覺得自己跳槽錯(cuò)了，既然不重視，自己跳槽后的發(fā)展恐怕也有限。

無獨(dú)有偶， 最近雷軍在2021小米校招生培訓(xùn)上對新員工提出的建議上了熱搜，這是關(guān)于“建議”的建議：“在入職公司的前半年，不要對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)提出任何意見，因?yàn)榇藭r(shí)的很多建議都不成熟。應(yīng)當(dāng)在充分了解公司之后，再表達(dá)自己的想法。” 無論是有經(jīng)驗(yàn)的職場人，還是職場新人，都希望自己的建議得到采納，展現(xiàn)自己的價(jià)值，但為什么總是不被重視呢？

如果說職場新人存在不夠了解的情況，那有經(jīng)驗(yàn)人士的建議明明是對的，問題很明顯擺在那里一目了然，但還是不被上級重視，換個(gè)人提出同樣的建議卻得到了響應(yīng)，這又是為什么呢？

在這個(gè)問題上，很多職場人感到“憋屈”和“郁郁不得志”，新人也覺得一腔熱血被潑了冷水，有沒有解決的辦法呢？

當(dāng)然有，但首先必須正確面對三個(gè)事實(shí)： 事實(shí)一，搞清楚是提建議還是挑毛??？這是不同的概念，前者是基于認(rèn)可和充分了解實(shí)際的基礎(chǔ)上提出的改進(jìn)意見。后者是一種旁觀者的做法，是“毫無負(fù)擔(dān)”的、甚至不假思索地按照自己固有認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)提出看法，且只管提出，不帶任何解決方案。

事實(shí)二，“人微言輕”是你不得不面對的現(xiàn)實(shí)，它的諷刺意義在于的確會錯(cuò)失一些好的建議，基層也可能提出關(guān)乎企業(yè)生存的建議，容易被忽略。但對于一個(gè)組織而言，尤其是小米這種龐大體量的組織，“位不夠高”或者“參與不夠深”的情況下，提出有效建議的概率的確不大。

事實(shí)三，每個(gè)組織都有問題，優(yōu)秀的組織并不比平庸的組織問題少，但并不是所有的問題都需要立刻解決，更不是只有你一個(gè)人看到了這個(gè)問題，所以千萬不要看到一個(gè)問題馬上建議，好像特別彰顯自己的價(jià)值，你應(yīng)該首先對情況有所了解。

如果你能理解以上事實(shí)，那我們再來談?wù)勛尳ㄗh受重視必須要解決的三項(xiàng)要點(diǎn)。

要點(diǎn)一：理解與融入 正如雷軍所言，新員工還沒工作滿半年，對公司運(yùn)作機(jī)制、工作方式及內(nèi)在優(yōu)劣勢都毫無感知的情況下，提的建議有多大意義呢？

例如對手機(jī)產(chǎn)品的建議，你最多只能是作為個(gè)體消費(fèi)者提出體驗(yàn)建議，但建議是否有代表性？是否對產(chǎn)品的市場表現(xiàn)有決定性作用？采納建議的話，投入產(chǎn)出是否合理？恐怕都沒有思考過。

另外，問題只有你自己看到的概率極其之小，產(chǎn)品和研發(fā)團(tuán)隊(duì)早就知道問題的存在，但為什么沒有解決呢？

所以在沒有理解并真正融入組織的情況下，你只會站在自己的認(rèn)知角度來看問題，卻不知道組織是否已經(jīng)考慮到這些問題、采取了什么措施，就容易讓自己的建議在上級眼里看起來較為“幼稚”。

作為組織的一員敢于提出建議，是負(fù)責(zé)和積極的表現(xiàn)，但你沒有做出理解組織的努力，并真正融入其中，就始終是個(gè)“外人”，對于建議，只能感謝你的關(guān)心，卻沒法重視。

那些不需要了解情況的人，一坐下來就各種建議不停，夸夸其談的人，不負(fù)責(zé)任的建議，當(dāng)然毫無壓力了。

朋友開了一家貿(mào)易公司，近年業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長，但他也得考慮將來啊，所以托人引薦了一位“大師”，見面不到一分鐘，“大師”就告訴他一定要做自己的研發(fā)，推出自己品牌的產(chǎn)品，一定要在各大線上渠道打開通路，獲得流量……當(dāng)然，做好這些的前提是要花兩百萬請他來做具體指導(dǎo)。

“大師”講的時(shí)候，朋友覺得自己都已經(jīng)快要成為世界五百強(qiáng)了，但回去后細(xì)想之下卻發(fā)現(xiàn)無從著手，其實(shí)“大師”講的道理都對，沒有一句是錯(cuò)的，但就是不適合你而已。

無論是組織領(lǐng)導(dǎo)者，還是個(gè)體職場人，一定要警惕那些直接“建議”你的人，請記住一點(diǎn)：沒有參與，就沒有發(fā)言權(quán)。

要點(diǎn)二：把握好的時(shí)機(jī) 也許你會說，“我的建議真的是很好的，對企業(yè)來說真的很有幫助，但提出來的時(shí)候，居然上級沒反應(yīng)，甚至還把我訓(xùn)斥了一頓，搞得心里很委屈，提建議為公司好，沒多拿一分錢，還不討好。” 說實(shí)話，這種情況還挺常見的，不是你的建議不對，也不是上級不知道你的建議是對的，而是時(shí)機(jī)沒有把握好。

要知道，上級也是人，他也有七情六欲，他不是完人，也有各種短板，例如情緒化、愛面子等，如果你要讓他認(rèn)可自己提出的建議，是否應(yīng)該把他“當(dāng)成一個(gè)人”來對待，而非當(dāng)作“好意見就應(yīng)該接受的機(jī)器人”來對待呢？

尤其需要注意的是，在上級剛做出決策后，你提出與之有偏差甚至是反對的建議時(shí)，往往被認(rèn)為是“冒犯權(quán)威”，即使他知道你是對的。

這一點(diǎn)也不用埋怨，因?yàn)檫x上級其實(shí)跟選父母是一樣的道理，沒得選，最大的差別在于，你碰到好上級的概率恐怕是碰到好父母的概率的萬分之一，并不是每位上級都能寬宏大量、自我審視和批判的，所以“什么時(shí)候”適合提出你認(rèn)為有價(jià)值的建議，這一點(diǎn)很重要。

列出幾個(gè)不太適合提出建議的時(shí)機(jī)以供參考： 上級已經(jīng)做出了最終決策時(shí)； 上級在集中精力解決其他大的問題時(shí)； 上級精力和情緒欠佳時(shí)； 上級正處在棘手的問題中； 上級認(rèn)為他自己對情況的掌握超過其他人時(shí)； 上級處在一種自滿的狀態(tài)中時(shí)； 上級對你的能力持否定態(tài)度時(shí)； 上級對你的建議出現(xiàn)連續(xù)否定時(shí)…… 盡量避免在以上情況提出你認(rèn)為有價(jià)值的建議，而去尋找更好的時(shí)機(jī)，因?yàn)榻ㄗh的采納情況很大程度體現(xiàn)了職場人的價(jià)值，你必須為之努力。

提建議的好時(shí)機(jī)會根據(jù)不同的組織和不同的人有所不同，但有一個(gè)最根本的要訣在于：盡量在上級需要你和認(rèn)可你的時(shí)候提出重要的建議，盡量在上級處在可以接受“挑戰(zhàn)性建議”的狀態(tài)時(shí)。

要點(diǎn)三：注重關(guān)聯(lián)性 也許你會說，“我通過深入分析，站在公司實(shí)際情況的角度提出建議，而且時(shí)機(jī)也合適，但為什么上級還是不感興趣呢？” 其實(shí)，這里有個(gè)非常重要的認(rèn)知：真正能吸引人的，一定是他最為關(guān)注的方面。上級在聽取建議時(shí)自然也是如此，如果你提出的建議并沒有觸動他最為關(guān)注的地方，他會聽，但不一定會引起重視。

你需要在提出建議的時(shí)候，將建議中提及的問題、后果、投入等因素與上級的關(guān)注點(diǎn)建立關(guān)聯(lián)，讓他意識到這個(gè)建議對其很重要。

經(jīng)常聽到這樣的建議： 人力：XX總，我們應(yīng)該做一些員工關(guān)愛計(jì)劃，減少人員流失。

研發(fā)：XX總，研發(fā)的新技術(shù)儲備要加強(qiáng)，我們應(yīng)該增加人才引進(jìn)和加大技能培訓(xùn)的投入。

銷售：XX總，我們的市場影響力不足，建議增加預(yù)算做十場客戶宣講會。

這些建議都是對的，但為什么總是被一再擱置，或者投入打折扣呢？

仔細(xì)分析，這些提建議的方式都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：站在自己的專業(yè)和職能角度，不一定是上級關(guān)注的要點(diǎn)。要知道，公司的資源是有限的，誰能夠盡可能多地獲得上級支持，就可能形成更好的績效成果，這無比現(xiàn)實(shí)。

如果使用“關(guān)聯(lián)性”技巧，就一定要從引起上級關(guān)注的角度談起，并且有真實(shí)的關(guān)聯(lián)依據(jù)，例如： 人力：XX總，今年骨干員工流失5名，造成各種直接成本高達(dá)10萬元，包括工作銜接成本、招聘成本、培訓(xùn)成本等，間接成本就更高了。為了避免這類成本重復(fù)出現(xiàn)，建議制定針對骨干員工的關(guān)愛計(jì)劃，預(yù)計(jì)費(fèi)用在6萬元每年。

研發(fā)：XX總，我們的新產(chǎn)品投入市場周期是5個(gè)月，競爭對手是3個(gè)月，我們嚴(yán)重落后，老產(chǎn)品在持續(xù)下滑，因此嚴(yán)重影響市場業(yè)績，這是因?yàn)椴糠中录夹g(shù)存在短板，建議引進(jìn)相關(guān)人才，對現(xiàn)有人員也要加強(qiáng)技能培訓(xùn)。

銷售：XX總，我們過去都是靠銷售人員拓展客戶，人均每季度新增簽單客戶不到3家，很多客戶有接觸但不夠深度了解，新客戶簽單增量不夠會嚴(yán)重影響近年業(yè)務(wù)目標(biāo)，建議采取市場手段，邀約客戶參與客戶交流會，利用公司平臺給銷售提供支持。

區(qū)別在哪里？

一定要把自己想要做的事，和決定你做事資源的人所關(guān)注的點(diǎn)建立起關(guān)聯(lián)，讓他覺得你的建議是為他好，為組織好，并且不做的后果會影響到他。

簡單說來，就是提建議的人必須要理解上級的思維，將建議的影響性從自己轉(zhuǎn)移到上級身上，但一定不能虛假杜撰。

寫在最后 當(dāng)然，我們也呼吁每一位上級應(yīng)該掌握判斷下屬建議價(jià)值的能力，不要錯(cuò)失好的建議。

但本文更多是從建議者的角度來講，如何讓提出的建議能受到重視，其實(shí)歸根結(jié)底就是要具備“成事”的思維。

如果你認(rèn)為自己的建議很寶貴，能體現(xiàn)自己的價(jià)值，那就一定要讓它得到重視，就要讓上級知道你具備足夠的理解和參與度，并且把握好的提出時(shí)機(jī)。

最重要的是，提出建議是要獲得采納的決策和相應(yīng)資源，你要懂得用上級的“語言”與其交流，讓你的建議關(guān)聯(lián)他的利益點(diǎn)，成功的概率會增加許多。

當(dāng)你提建議不受重視時(shí)，要懂得：對的東西，不見得就能獲得他人的認(rèn)可，此時(shí)你不能埋怨別人為什么不理解、不重視，而應(yīng)該行動。

改變上級很難，那就先改變自己，機(jī)會總會到來。