據(jù)一家美國咨詢公司研究估算，企業(yè)全部價值的三分之二來自業(yè)務(wù)的規(guī)模化擴張階段，即從1到N的階段。

然而，每個行業(yè)都有一大批企業(yè)在達到一定規(guī)模后就成長乏力。不僅如此，這些企業(yè)雖然從1做到了10，但過程跌跌撞撞，并不順利，而且一旦市場出現(xiàn)調(diào)整，企業(yè)就暴露出很多問題。

怎么應(yīng)對上述難題？建立一套管理的規(guī)章制度？理順組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、文化、人才等組織要素？搭建從戰(zhàn)略到執(zhí)行的一套管理體系？

這些觀點可能都對，但顯然還不夠。因為在實踐中，我們看到不少企業(yè)建立了完善的管理體系，熟悉管理界的種種新詞，也在很努力地宣講文化、構(gòu)建流程，但在運作中卻是說和做兩層皮，管理層和員工都很辛苦，業(yè)務(wù)結(jié)果和企業(yè)規(guī)模始終難見起色。

01 企業(yè)本質(zhì)的新視角 如何看待企業(yè)的本質(zhì)，將決定我們解決企業(yè)規(guī)?；瘑栴}的策略。

企業(yè)的本質(zhì)是什么？

諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者羅納德·科斯（Ronald Coase）認為，企業(yè)的本質(zhì)是一種資源配置機制。當市場交易成本高于企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)成本時，企業(yè)就是比市場更好的一種資源配置機制。而當市場交易的邊際成本等于企業(yè)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)的邊際成本時，就是企業(yè)發(fā)展規(guī)模的邊界。

在這種視角下，管理就是通過組織、計劃、指導(dǎo)、實施、控制等過程，優(yōu)化配置人、財、物等資源要素，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

對于企業(yè)本質(zhì)，彼得·德魯克給出了另外一個視角。他認為企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客，而管理的本質(zhì)就是激發(fā)和釋放每一個人的善意和固有的潛能，創(chuàng)造顧客價值，為他人謀福祉。

圖片 ▲現(xiàn)代管理學之父——彼得·德魯克 不同的企業(yè)本質(zhì)視角，會導(dǎo)致企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者采取不同的日常管理策略。

透過科斯的視角，管理者會更關(guān)注體系、流程、激勵、內(nèi)部定價機制等管理技術(shù)手段，把人視為一種輸入到體系中的資源。

如果采用德魯克的視角，管理者會更關(guān)注創(chuàng)造客戶價值、激發(fā)員工潛能、營造自由文化，在管控流程上會柔性處理，把人當人，是有自主性和創(chuàng)造力的生命體。

在此，我提出一個企業(yè)本質(zhì)的新視角：企業(yè)即算法。

理查德·道金斯（Richard Dawkins）在《自私的基因》一書中提出，生物體只是其基因用來延續(xù)下去的載體。在這個框架下，基因就是一種核心算法，驅(qū)動人的各種行為，包括通過學習調(diào)整自己以適應(yīng)環(huán)境。

組織是由人構(gòu)成的，我們可以把企業(yè)當成一個生物體，其中的每個人就像一個細胞。組織有自己的基因，驅(qū)動組織決策和執(zhí)行，因此組織行為就是基因的外在表現(xiàn)。

選擇用“企業(yè)算法”一詞而不是“企業(yè)基因”，是因為基因這個概念隱含著先天預(yù)設(shè)、難以改變，算法則隱含著可以通過邏輯去理解、解構(gòu)、學習、迭代。相比企業(yè)基因的概念，企業(yè)算法更能抓住企業(yè)核心的本質(zhì)，能更好地反映企業(yè)管理的現(xiàn)實和周期。

在企業(yè)即算法的視角下，管理的本質(zhì)就是決策。管理者的日常思考更多關(guān)注組織是否在做出最優(yōu)決策，主要的障礙有哪些，如何改進。障礙可以是技術(shù)性的，如流程、權(quán)責、協(xié)作方法等，也可以是心理上的，如企業(yè)價值觀、激勵導(dǎo)向、人際關(guān)系、個人偏見等。

圖片 管理者會通過頻繁的復(fù)盤來升級迭代企業(yè)算法，以期下一次能夠更快產(chǎn)出更好的結(jié)果。企業(yè)即算法的視角可以讓企業(yè)有更快的進化速度，更好地應(yīng)對外部不確定性和復(fù)雜性。

其實，早在半個多世紀前，赫伯特·西蒙（Herbert Simon）就從決策的角度探討了管理，并因此獲得了諾貝爾經(jīng)濟學獎。只是，管理即決策的理念在中國當前的管理實踐和討論中似乎并非主流。

02 從企業(yè)即算法的視角看企業(yè)規(guī)模 為什么企業(yè)即算法能夠幫助我們理解企業(yè)規(guī)模和瓶頸？這要從一個基本的數(shù)學概念——自相似分形——說起。

自相似分形是數(shù)學家本華·曼德博（Benoit B. Mandelbrot）在1970年左右提出，他發(fā)現(xiàn)自然界存在局部形狀和整體形狀相似的現(xiàn)象，比如樹枝、西藍花的花冠、雪花、人體血管結(jié)構(gòu)、連綿的山脈、河流的分支、海岸線等。在現(xiàn)代社會中，城市供水網(wǎng)絡(luò)、電網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、有線電視網(wǎng)絡(luò)等也是分形的。

圖片 這個原理在計算機繪圖、電影領(lǐng)域應(yīng)用廣泛，可以通過不斷重復(fù)調(diào)用一個簡單的算法（比如一個樹枝長出三個分枝）——計算機術(shù)語稱為“遞歸算法”，畫出一棵大樹。

2017年，研究復(fù)雜性的物理學家杰弗里·韋斯特（Jeffrey West）出版《規(guī)?！芬粫忉屃藶槭裁磶缀跛芯S持生命的網(wǎng)絡(luò)都具有自相似分形的特點。

他的理論基于生物進化中能耗最低、效率最高者勝出，揭示出分形是自然界解決規(guī)模、韌性、效率之間優(yōu)化問題的一種自然選擇機制。這個機制的底層有著簡單的數(shù)學邏輯，就像計算機繪圖中的遞歸算法。

韋斯特還簡單分析了企業(yè)的生長和規(guī)模，注意到企業(yè)的組織架構(gòu)往往有自相似性，但由于缺乏更詳細的數(shù)據(jù)，無法以物理學家的標準進行研究。

按照科斯的理論，如果實現(xiàn)同一個目標有內(nèi)部和外部兩種方式，當內(nèi)部組織成本大于外部交易成本時，市場配置資源優(yōu)于企業(yè)配置資源，這就是企業(yè)成長的規(guī)模瓶頸。如果能在提高規(guī)模和業(yè)績時不斷降低組織成本，企業(yè)就可以持續(xù)成長。

于是，根據(jù)生命體的自然選擇機制和計算機算法的原理，我大膽提出一個假想：如果企業(yè)有一組簡潔的核心算法來優(yōu)化其管理決策，按照自相似分形邏輯，能生長出不同層級的組織單元，就可以實現(xiàn)有競爭力的強大規(guī)模，突破規(guī)模瓶頸。

這也許就是管理的自然審美。

那么，企業(yè)算法在企業(yè)管理中到底怎么體現(xiàn)？它應(yīng)該長成什么樣子？我只能給出算法的框架，因為每個企業(yè)都有自己的算法。

03 企業(yè)算法是 最底層、最本質(zhì)的決策方法 從管理即決策的角度，可以把企業(yè)管理分為三個層面。

最外層是管理體系層，包括制度、流程、工具、方法，如產(chǎn)品設(shè)計流程、采購流程、績效考核制度、財務(wù)模型等，是員工日常直接接觸的工作界面。這一層面主要解決確定性高的問題，強調(diào)效率。

中間層是管理策略層，比如華為使用的從戰(zhàn)略到執(zhí)行的BLM模型（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）、財務(wù)的零基預(yù)算管理、產(chǎn)品研發(fā)的價值工程（根據(jù)客戶敏感點配置產(chǎn)品及成本）等。管理策略層決定了體系層如何構(gòu)建，新的管理策略會驅(qū)動體系層的變化。

最內(nèi)核的是核心算法層，是一家企業(yè)制定決策的最深層、最本質(zhì)的通用方法，它會驅(qū)動管理策略層和體系層的改變和運行。核心算法層最為穩(wěn)定，并且在組織的各個層級和單元都適用，是自相似分形的底層算法。

圖片 比如，如果一家企業(yè)的核心算法中有“低風險低收益，優(yōu)于高風險高收益”這樣一個條件，那么在產(chǎn)品設(shè)計時就會傾向于“控成本優(yōu)先于做高溢價產(chǎn)品”，因為成本比價格更加內(nèi)部可控。

自然地，在管理策略層也很難接受價值工程，即先理解客戶需求再確定產(chǎn)品配置和成本，因為這意味著產(chǎn)品的某些配置需要高成本，但銷售時不一定能賺回來。

在企業(yè)日常中，核心算法層最簡潔、最穩(wěn)定，不會輕易變化；管理體系層最易變，會因為外部學習、解決新的管理問題等而觸發(fā)；管理策略層的變化速度居中。

高性能的組織會在三個層面之間實現(xiàn)動態(tài)的高度一致性，做事的時候組織摩擦少、成本低，逐漸會有行云流水的感覺。這就像優(yōu)秀的個人所能達到的“心流”狀態(tài)：心、腦、體高度統(tǒng)一，專注而高效，甚至感覺不到時間的流逝。

企業(yè)算法本質(zhì)上是一種優(yōu)化算法，幫助管理者和員工根據(jù)要實現(xiàn)的目標來做出高質(zhì)量決策。從數(shù)學的角度，優(yōu)化算法包括幾個部分： ● 目標函數(shù)。目標函數(shù)建立輸入變量和輸出變量之間的因果關(guān)系，一般可以描述為y=f（x0，x1，x2，……，xn，t），其中t是時間。企業(yè)算法的變量中一定要包括時間，在成功企業(yè)的算法中，時間的價值以復(fù)利形式體現(xiàn)。一個企業(yè)的目標，遠的來說是企業(yè)愿景，中期來說是未來3年的利潤、資本回報率等。

●  約束條件。約束條件規(guī)定在優(yōu)化目標函數(shù)時必須遵守的邊界，比如必須合法合規(guī)，員工敬業(yè)度不能低于某一數(shù)值等。

●  一組輸入變量的初始值x0。代入到目標函數(shù)后能產(chǎn)生一個y0值，同時也要驗證其是否滿足約束條件。這組初始值往往不是最優(yōu)解，否則就像高爾夫球一桿進洞，非常運氣。在企業(yè)管理中，這組初始值往往根據(jù)經(jīng)驗或行業(yè)對標得出。

●  產(chǎn)生下一組變量的一種算法。在企業(yè)管理中，可以通過研討會、專題研究、更多行業(yè)交流等產(chǎn)生。

●  比較第4步變量得出的目標函數(shù)y1和第3步得出的目標函數(shù)y0值。

●  重復(fù)第3步到第5步N次，如果連續(xù)兩次之間的目標函數(shù)值差距小到一定程度，并且滿足約束條件，就可以結(jié)束優(yōu)化。如果經(jīng)過許多輪（輪數(shù)越多，成本越高）還無法結(jié)束，這個優(yōu)化問題用這種算法就是無解，那么可以考慮修改目標、約束條件、算法來調(diào)整。

上述優(yōu)化思路，在技術(shù)性強的專業(yè)領(lǐng)域很容易理解，比如產(chǎn)品設(shè)計要比較多個方案。對于企業(yè)中更為復(fù)雜的問題，如戰(zhàn)略決策、投資決策等，在解決的過程中其實也符合上面的描述：比較多種方案帶來的結(jié)果，從中選擇收益、成本、風險最滿意的方案（很難有最優(yōu)解，只是滿意解）。

只需要理解優(yōu)化算法的基本邏輯，就可以得出任何決策的一些基本原則： ●  可以借鑒經(jīng)驗，但不能只依賴經(jīng)驗； ●  要有至少2個方案，才有優(yōu)化的可能； ●  必須持續(xù)迭代算法。

企業(yè)核心算法是企業(yè)中最抽象、最簡潔，也是完備的一套決策邏輯，具有最廣泛的適用性，可以應(yīng)用于企業(yè)的絕大部分問題。它需要在組織不同層級和單元保持不變，如企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行、項目的策劃和運營、財務(wù)體系建設(shè)等，才能實現(xiàn)大規(guī)模組織所需的自相似分形。企業(yè)算法包括三個方面： 核心價值觀 在高度模糊、超長期情景下，事物的因果關(guān)系和相對價值并非顯而易見，需要通過共同的價值觀，讓大家都能做出組織所期望的決策，比如客戶至上、簡單真實、不作惡等。

核心管理邏輯 核心管理邏輯是組織架構(gòu)、決策機制、激勵機制等管理體系方面的一些少量、任何層級和單元都通用的原則。比如： 1. 內(nèi)容大于形式 先解決本質(zhì)問題再考慮展示界面，可以應(yīng)用在企業(yè)任何決策中，包括建設(shè)企業(yè)品牌、舉辦內(nèi)部活動、決定PPT格式等。

2. 不越級指揮，但可以越級了解或反映情況 可以復(fù)制到組織的任何層級，從而形成自相似分形的組織結(jié)構(gòu)。如果是“CEO可以在任何時候給任何層級發(fā)出直接行動指令”，則無法在其他業(yè)務(wù)層級進行自相似復(fù)制，因為企業(yè)只有一位CEO。

3. “創(chuàng)意擇優(yōu)”原則 如果采用橋水基金創(chuàng)始人雷·達里奧（Ray Dalio）的“創(chuàng)意擇優(yōu)”原則進行決策，則可以在組織任一層級提高決策質(zhì)量。如果采用“聽上級指示”的決策原則，則會由于上級的個體水平差異，導(dǎo)致決策質(zhì)量不穩(wěn)定。

核心業(yè)務(wù)邏輯 每個行業(yè)都有自己的業(yè)務(wù)特點和核心邏輯。比如： 1. ＡＢ測試 ＡＢ測試來源于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)，指同時開發(fā)兩個版本的產(chǎn)品，然后根據(jù)用戶反饋選擇大規(guī)模推廣哪個產(chǎn)品。這個工作方法可以應(yīng)用在很多場景，而不只是產(chǎn)品開發(fā)，如新的管理模式的試點。與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相比，房地產(chǎn)產(chǎn)品的試錯成本極高，就不能使用ＡＢ測試，而只能通過前期深入客戶研究來設(shè)計產(chǎn)品。

2. 客戶導(dǎo)向 客戶導(dǎo)向是一種業(yè)務(wù)邏輯，從技術(shù)上會催生出客戶細分研究、以客戶價值為中心的產(chǎn)品設(shè)計、客戶認知基礎(chǔ)上的營銷策略等?？蛻魧?dǎo)向作為一種技能和工作習慣，也會改變員工的共情能力和思維方式。

比如，把管理變?yōu)橐环N“產(chǎn)品”，從被管理人的視角來設(shè)計管理方法，讓員工或同事愿意去做一件事，而不是簡單地通過“指令-執(zhí)行-評價-激勵”的邏輯做管理。

圖片 上述三個維度相互關(guān)聯(lián)、彼此促進，形成邏輯自洽的企業(yè)核心算法。當然，對于企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)職能或處于不同地域的業(yè)務(wù)單元，應(yīng)該在企業(yè)核心算法之上疊加專業(yè)或區(qū)域特有的核心算法，但這些算法不能與企業(yè)算法相矛盾。

示例：龍湖地產(chǎn)在某個階段的企業(yè)算法片段 “企業(yè)即算法”的理論，是基于我過去從管理咨詢到企業(yè)局中人的工作體會，最近才總結(jié)提煉出來的。以這個理論去分析過去的工作，會有后見之明的嫌疑。但為了便于讀者對企業(yè)核心算法有個直觀理解，我根據(jù)幾年前在龍湖地產(chǎn)的工作，從個人角度總結(jié)其在某個階段的核心算法片段，以及這個片段對管理策略和體系的影響。

核心價值觀 1. 低權(quán)力距離 由此激發(fā)員工自我成就的動機，鼓勵在討論中直抒己見，提高決策質(zhì)量。

2. 長期利益為先 在長期和短期利益發(fā)生沖突時，傾向于選擇長期利益，持續(xù)強化能力和護城河，提高戰(zhàn)略自由度。因此，在企業(yè)規(guī)模和企業(yè)能力發(fā)生沖突時，絕大多數(shù)情況下會能力優(yōu)先。

核心管理邏輯 1. 守土有責 每個角色都有自己的職責。當下屬無法完成任務(wù)時，要解決意愿、能力、環(huán)境的障礙，必要時換人，以確保每個崗位都產(chǎn)生價值。

2. 科學思維 以開放心態(tài)和科學的方法論解決問題，實事求是面對現(xiàn)實問題。與“低權(quán)力距離”一起，可以讓決策質(zhì)量更高。

核心業(yè)務(wù)邏輯 1. 客戶導(dǎo)向 理解客戶真實需求，并據(jù)此設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)，以及整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)端到端的管理和執(zhí)行，做出客戶心中的好產(chǎn)品。

2. 財務(wù)導(dǎo)向 在客戶導(dǎo)向的同時，滿足財務(wù)要求，在價格、成本、周轉(zhuǎn)、杠桿率維度上不斷優(yōu)化。

3. 超越平均，在細顆粒度尋找機會 不要根據(jù)平均值做決策，要在比競爭對手更細一級的顆粒度上尋找機會，比如客戶細分、城市板塊細分、軌交節(jié)點TOD（以公共交通為導(dǎo)向的開發(fā)）項目等。

4. 差異化戰(zhàn)略 出于對行業(yè)長期發(fā)展軌跡的洞察，堅決選擇差異化戰(zhàn)略，而不是成本領(lǐng)先，為此愿意犧牲一定的企業(yè)規(guī)模。

在這些算法片段中，有些很早就是核心算法的一部分（如低權(quán)力距離），有些是在之前的版本上做了迭代和強化（如客戶導(dǎo)向、科學思維），有些則是新加入的（如超越平均、差異化戰(zhàn)略）。

改變企業(yè)算法是一件痛苦的事情，需要管理層付出時間、精力、心力、愿力。而且，迭代企業(yè)原來的管理策略和管理體系，往往會帶來業(yè)績階段性下滑。

龍湖地產(chǎn)的合同銷售額在2012～2015年間增長速度低于很多近似規(guī)模企業(yè)，但在此期間升級了企業(yè)算法，為之后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。所以，在這個階段，考驗的就是企業(yè)對長期利益和短期利益的抉擇。與其相信可以開著飛機換引擎，不如相信磨刀不誤砍柴工，因為前者只有雞血，沒有邏輯。

04 企業(yè)即算法下的管理挑戰(zhàn) 從企業(yè)即算法的角度看企業(yè)和管理，可以對企業(yè)發(fā)展和組織體系的診斷、設(shè)計及行動，產(chǎn)生不同的洞察。

突破規(guī)模瓶頸 企業(yè)在成長過程中，一定會碰到規(guī)模瓶頸。而當試圖擴大規(guī)模時，企業(yè)卻出現(xiàn)各種問題，解決這些問題，又往往是按下葫蘆浮起瓢。這時候，企業(yè)需要的不是更多人手同時按下葫蘆和瓢，而是找到并解決深層原因。

以房地產(chǎn)行業(yè)為例，在從０到１階段，開發(fā)項目的業(yè)務(wù)模式是清晰的。當規(guī)模擴張到10個項目時，企業(yè)發(fā)展模式就可能分化。比如，有的企業(yè)把10個項目都放在一個城市，有的則分布到三五個城市。

圖片 往更大規(guī)模發(fā)展時，單城市企業(yè)需要選擇，是進入新的城市，每個城市都做到5～10個項目，還是守在現(xiàn)在的城市多開發(fā)。如果進入新城市，就會發(fā)現(xiàn)之前在單個城市做業(yè)務(wù)時建立的企業(yè)算法難以復(fù)制到多個城市，比如決策方式、管理團隊協(xié)作模式等，而改變一定會經(jīng)歷痛苦。于是，有的企業(yè)最終還是選擇在單個城市或單個省份深耕。

在以城市作為基本作戰(zhàn)單位的時候，從0到1就是把一個城市做好的過程。而從單個城市擴展到5～10個城市，則是另一個關(guān)鍵階段，需要決定如何迭代核心算法、管理策略和管理體系。如果原有體系是圍繞幾個關(guān)鍵人的能力來建設(shè)的，其核心算法就不能簡單復(fù)制，因為這樣做推動不了自相似分形的組織生長。

隨著進入的城市增多，管理的復(fù)雜度和組織成本會以城市的冪律速度上升，而業(yè)務(wù)產(chǎn)出卻是線性上升，勢必就會撞到規(guī)模之墻。即使硬扛著實現(xiàn)了規(guī)?？焖僭鲩L，也得回頭補課才能理順核心算法和管理體系，有效降低組織成本。

因此，高績效、大規(guī)模企業(yè)的核心算法中要有一條：核心算法中只能有崗位，不能有具體的人。這樣，組織才有留白，才能把某個能人的能力拆解成組織能力。

圖片 任何行業(yè)的玩家，在發(fā)展過程中都會有一些面向未來的關(guān)鍵選擇，做選擇之前要評估當前企業(yè)算法的可迭代性，做選擇后要真的去迭代。

在這一點上，領(lǐng)導(dǎo)者必須對企業(yè)未來的狀態(tài)有愿景和想象，才能在這些關(guān)鍵時刻做出合理的評估，愿意承擔該有的成本。如果企業(yè)用小規(guī)模時的算法來駕馭超出其承受能力的規(guī)模，雖然短時間內(nèi)實現(xiàn)了規(guī)模增長，長期一定不能持續(xù)。

企業(yè)變革的關(guān)鍵是核心算法的迭代 變革和轉(zhuǎn)型，是企業(yè)能夠持續(xù)成長的核心能力，甚至可以說高層管理者必須是變革管理者。但是，縱觀全球企業(yè)的各種變革和轉(zhuǎn)型，成功概率只有三分之一。究其原因，就是核心算法層、管理策略層、管理體系層沒有同步進行變革。

有的變革停留在管理體系層，根據(jù)標桿學習和研討，做流程梳理和優(yōu)化，使用新的管理工具，但在管理策略層沒有變化。有的引入了新的管理策略，但核心算法層沒有調(diào)整，無法實現(xiàn)真正的理念共識。能夠站得住的企業(yè)變革，一定要在核心算法層實現(xiàn)迭代。

如果一家企業(yè)有明確、穩(wěn)定的核心算法，就會在不同層級和單元用同樣的決策方法處理不同問題。皮克斯（Pixar）總裁艾德·卡特姆（Ed Catmull）在《創(chuàng)新公司：皮克斯的啟示》一書中提到，企業(yè)中的大問題和小問題是自相似的，因此不要放過小問題。

圖片 我的管理體會也是如此：作為高管必須對關(guān)鍵細節(jié)保持敏感。什么是關(guān)鍵細節(jié)？與核心算法高度相關(guān)的小事情就是關(guān)鍵細節(jié)。一旦從高管到員工有了共識，就會主動關(guān)注這類細節(jié)，從而既能防微杜漸，又能從小處著手來推動大改變。

比如，在兩家企業(yè)大學的書架上，一個是按照顏色近似度來擺放圖書的，另一個是按照科目分類來擺放的，你從中會得出什么結(jié)論？按顏色擺放的企業(yè)傾向于形式重于內(nèi)容，如果越來越多的員工往這個方向走，企業(yè)就會產(chǎn)生無效的組織成本，削弱解決真實問題的動力和能力。

從企業(yè)即算法的視角看，也就可以理解為什么傳統(tǒng)的管理咨詢模式很難推動企業(yè)真正變革。

咨詢公司的傳統(tǒng)模式是項目制，在幾個月內(nèi)完成明確交付物從而可以獲得報酬。大部分咨詢公司幫助企業(yè)解決管理體系層問題，少數(shù)高水平咨詢機構(gòu)能從管理策略層切入。但是，在實際的項目過程中，一定會發(fā)生新的管理體系層和策略層與固有核心算法層的沖突。

這時候，大部分咨詢團隊會選擇尊重客戶的想法，否則無法完成項目收到款項。而所謂的客戶想法，很可能是局中人基于對變革的恐懼，為了不愿意改變核心算法而提出的一些冠冕堂皇的借口。

此外，很多時候，咨詢服務(wù)的基本思路是傳播行業(yè)最佳做法，因為這種思路最容易說服客戶：“你看，全球領(lǐng)先的這幾家公司都是這么做的，你要想成為他們中的一員，也應(yīng)該這么做。”但是，最佳做法往往只是對領(lǐng)先企業(yè)共性的總結(jié)，其底層缺乏一套個性化的企業(yè)核心算法。

圖片 因此，企業(yè)要真正轉(zhuǎn)型，最高管理層，尤其是一把手，必須意識到核心算法層的存在，并心甘情愿在這一層面做出改變。不愿承受改變核心算法的痛苦，又期望企業(yè)績效持續(xù)提升，那只能是妄念。

05 多元化企業(yè)必須擁有跨行業(yè)遷移的核心算法 在多個行業(yè)都能成功的多元化企業(yè)，一定有一套適用于不同行業(yè)的核心算法，其在核心價值觀和核心管理邏輯上，能與這些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的核心業(yè)務(wù)邏輯高度匹配。

比如，維珍集團擅長在平淡無奇的傳統(tǒng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)中為客戶營造歡樂的氛圍，如航空客運、火車客運、音樂等。如果公司進入B2B領(lǐng)域，比如航空發(fā)動機制造，就會超出其核心算法的遷移范圍。

在工業(yè)領(lǐng)域，丹納赫集團擅于收購企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的低效制造企業(yè)，依靠整套的管理提升方法論，快速提高被收購企業(yè)的整體管理水平和經(jīng)營業(yè)績。丹納赫對收購對象有明確的篩選標準，確保自身的核心算法能有效遷移到新購業(yè)務(wù)，實現(xiàn)滿足其投資回報要求的估值提升。

通用電氣一度認為自己的核心算法可以應(yīng)用在任何行業(yè)，于是進入了幾乎所有主流行業(yè)，包括航空發(fā)電機、燃氣輪機、家電、媒體、金融、醫(yī)療設(shè)備、能源服務(wù)、軌道交通設(shè)備、水處理等。

后來，它發(fā)現(xiàn)這條路走不通，便逐漸去多元化，聚焦在與其高溫金屬材料能力密切相關(guān)的航空發(fā)動機和燃氣輪機領(lǐng)域，以及具有客戶協(xié)同性的風力發(fā)電機制造領(lǐng)域。

中國大中型企業(yè)在面對增長瓶頸時，多會考慮多元化。這時候，企業(yè)家和高管必須有能力客觀評估自己的核心算法是否與要進入行業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯相匹配，如果不匹配需要做什么調(diào)整，可實現(xiàn)度如何。

當然，在此之前，企業(yè)必須在現(xiàn)有賽道上已經(jīng)做到優(yōu)秀，并在此過程中提煉出了作為卓越企業(yè)的核心算法，否則，哪怕有核心算法，也沒有競爭力，更談不上可擴展性。

圖片 企業(yè)即算法，管理即決策。企業(yè)可以通過讓自己的核心算法顯性化，形成高層共識，從而更有可能實現(xiàn)規(guī)?；砷L和成功變革。

企業(yè)家和具有企業(yè)家精神的核心高管，要扮演好“企業(yè)算法工程師”的角色，有意識地建構(gòu)和持續(xù)迭代核心算法，并對關(guān)鍵細節(jié)和其揭示的算法變異保持敏感，從而形成自相似分形、容易規(guī)?；墓芾斫Y(jié)構(gòu)和體系。

如果企業(yè)各個層面都能持續(xù)做出高質(zhì)量決策，并能持續(xù)優(yōu)化決策算法，假以時日，很有可能成長為一家優(yōu)秀企業(yè)。